《新商业对话》专栏·第029篇文|浮灯音频录制|李盐值班编辑|胡铁花对话嘉宾：杨国安，世界华人治理大师，公司高级治理照料，青腾教务长。王兰，生态互助部副总司理，青腾总司理。疫情加速了数字化转型，所有人都看到了风口的到来。

公司高级治理照料杨国安认为，2020年是机缘与挑战并存的一年。这场厘革摆在所有人眼前，每小我私家都必须被迫做出回应。以往，风起于青萍之末，变化发生在细微处，只有一小撮人会敏锐地注意到。可是在2020年，所有人都知道转折点到了，这是新时代的前夕。

大家都想在这个历程中寻找时机，可是没人知道它是什么样子。这个历程一定会带来许多艰难而精彩的工具。一、转型的失败率很高，因为大家总掉进相似的陷阱下一个时代的焦点特征是什么？杨国安认为“是智能决议取代人脑决议”。想到数字化转型，大家往往注意到了技术问题，以为转型就是使用科技、使用技术工具。

杨国安重复强调：“数字化并不神秘，也并不高科技，因为数字化转型的本质还是‘人’的转型。”转型容易出问题，是因为大家总是掉进相似的陷阱。研究企业转型这么多年，杨国安总结出企业转型容易泛起的3个问题。第一，向导者没有想清楚偏向；许多人自己没想清楚，就去跟风——别人数字化，我也数字化。

常见的情况是，从外面找一个IT大拿、AI专家，搞了一两年，不见成效，又把这个大拿辞掉。第二，向导者的意志力不够强；就算转型偏向是对的，可是转型期间只有投入，没有产出，这种痛苦前所未有。

对此，美的团体方洪波深有体会。方洪波在2012年成为整个美的团体董事长后，马上推行数字化转型。

可是转型期间，股票跌了，媒体上一大堆负面报道，政府不明白，员工也不明白——公司好好的，为什么一下子做这么大的厘革？！杨国安摊开双手，很无奈地说：“所以你看，转型中最大的难题是什么？——是当公司还没死的时候，你愿不愿意勇敢地拥抱数字化。主动厘革，永远是难事。”厘革自己就是“阵痛期”，方洪波自己也认为，转型时候要有四个“忍得住”——忍得住员工的不明白，忍得住政府的不明白，忍得住媒体的不明白，忍得住社会的不明白。

这就是厘革时期的向导力。治理者如何熬过那段时间？杨国安建议：“一方面，有了偏向后，坚持到底很重要。另一方面，不停实验，有一点点收益就快速跟进，吃到甜头就多做一点。

建设一个正向循环，信心会更大。”第三，向导者的组织能力不足。杨国安发现，转型的瓶颈，永远在人。

转型，永远是人的转型。他问过许多CEO，当下最大的挑战是什么？获得的谜底无一破例是：“组织的变化跟不上业务的变化。”因为科技是死的，人是活的，人接不接受，愿不愿意推动，这一点很关键。

治理永远面临的是一个个鲜活的个体，它到底是要顺应人性，还是约束人性？杨国安认为：“好的治理，永远是在引领人性。大家都希望明天会更好，可是只有少数人能看到时机，多数人没有看到，这时你怎么说服大家、引领大家？”这是转型的焦点问题。二、数字化转型，方方面面都在变只管面临的问题层出不穷，数字化转型还是迫在眉睫，研究了许多企业案例的青腾总司理王兰也发现，全球都没有成熟的理论可供参考。

他们以往研究互联网企业，首选去看美国的高科技企业，因为美国企业总是领先的，但这次他们发现纷歧定了。然后他们又去德国，看看德国的工业4.0如何结构。这一回，他们发现中国企业的数字化转型，似乎比德国的工业4.0还要快。

这就是中国企业面临的现状。由于一直在卖力青腾的运营，从2015年起，王兰一直在关注创业群体。

王兰，生态互助部副总司理，青腾总司理到2019年时，她发现迫切希望加入青腾的企业，不再是他们认为的互联网企业，而是餐饮、教育、医疗、生物科学、制造业等。她认为：“相比力那些数字化原住民（bornindigital），这些企业对于数字化的理论和案例研究越发迫切，因为他们正在面临消费者端全面数字化和供应端片面数字化所带来的矛盾。”“而我们发现，对于这样一个正在举行时的工具，唯一可以参考和学习的，只有在实践中、案例中相互询问、回覆，再重复印证。

所以我们开始走访许多企业，去积累种种各样的案例，这也是我们做《一问》的初心。”智能决议取代人脑决议这件事自己，就对治理者、员工、甚至组织架构自己，都提出了新的要求。至于如何系统认识数字化转型这件事，如何拆解企业转型的每个行动，先行者们有哪些履历与教训可供参考，这也是杨国安对这个时代命题的一次解答。

1.治理者的角色变了已往企业的谋划治理，都是靠人的履历来思考和判断，所以有履历的高管很重要。未来的治理是智能决议，依靠的是数据、算法，治理者的角色随之变了。杨国安询问每一个企业家：你在这场厘革中是一个什么角色？险些所有人都回覆：架构师。

什么是架构师？架构的意思是，他要设计好整个流程，收罗什么关键数据，使用什么样的算法，要做什么事情。杨国安解释：“这就有点像一个CPU，一个操作系统。”架构师就是这个企业的大脑。好比作为最传统的便利店行业，便利蜂在2018年花了一整年的时间，让所有谋划治理完全进入系统决议。

而为了搭建这个系统，便利蜂的总部主要是两类人，一类是便利店行业深耕二三十年、见多识广的治理妙手，首创人庄辰超称他们为“老法师”，另有一类是有履历的建模、算法、编程的科技人员。两种类型的人聚在一起，做了一个超级系统。底层是技术和数据，上层是算法。

它有许多功效模块：有个团队专门盯着什么货脱销，就连到工厂直接买，这是订货系统。有一个团队专门研究货架的使用，应该怎么摆。因为便利店最稀缺的资源就是货架。另有一个团队专门研究如何保持店。

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